СТРАТЕГІЯ УЗ 2019−2023
12 ОБЛИЧ
СТРАТЕГІЇ УКРЗАЛІЗНИЦІ

Цей онлайн-проєкт присвячений аналізу Стратегії АТ "Укрзалізниця" на 2019-2023 роки у особистісному вимірі. Кожного тижня ключові представники компанії будуть окреслювати магістральні напрями розвитку УЗ відповідно до затвердженого корпоративного документу. Проєкт має на меті підвищення транспарентності УЗ шляхом ознайомлення широкого загалу із пріоритетними питаннями реформування та реструктуризації компанії.
1
#КОНТЕКСТ

ЄВГЕН КРАВЦОВ,
Голова правління
Стратегія Укрзалізниці на 2019-2023 рр. – це безпрецедентний документ в новітній історії залізничної галузі України, який комплексно окреслює шляхи розвитку провідної державної компанії.

Головною метою стратегії є підвищення ефективності, якості та рівня послуг Укрзалізниці. Окрема увага також приділяється питанням підвищення безпеки перевезень та виконанню державних програм.

Наша стратегія втілює багато завдань, як державного, так і корпоративного рівнів. Серед завдань державного рівня йдеться, зокрема, про задоволення потреб та очікувань у сфері пасажирських та вантажних перевезень. На рівні організації ми говоримо про підвищення ефективності, прибутковості та фінансової стабільності, а також розвиток бренду роботодавця АТ «Укрзалізниця».

Безумовно, існує чимало викликів, які потрібно враховувати у процесі реалізації стратегії. З одного боку, на діяльність компанії впливатимуть такі макроекономічні чинники, як геополітична нестабільність, зменшенням обсягів транзиту, кон'юнктура світових ринків, а також подальша лібералізація ринку перевезень в Україні. На операційному рівні ми бачимо такі ризики, як незадовільний технічний стан залізничної інфраструктури та рухомого складу, застарілі механізми, регламенти та процедури управління. Усе це потребуватиме докорінних та швидких змін, які ми, власне, вже розпочали. Варто відзначити, що нова структура корпоративного управління компанії, яку ми запровадили минулого року, дозволяє нам адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.
Стратегія Укрзалізниці на 2019-2023 рр. – це безпрецедентний документ в новітній історії залізничної галузі України, який комплексно окреслює шляхи розвитку провідної державної компанії.
Євген Кравцов
Голова правління
Оптимізму додає той факт, що питання корупції та політичної кон'юнктури при реформуванні Укрзалізниці нарешті відходять на другий план та, навіть більше, втрачають свою актуальність.

Ключовим механізмом реалізації стратегії Укрзалізниці є реорганізація монополіста у декілька компаній відповідно до сегментів бізнесу. Водночас реорганізація є невід'ємною складовою стратегії розвитку компанії, як документу обов'язкового до виконання.

Ключовим механізмом реалізації стратегії Укрзалізниці є реорганізація монополіста у декілька компаній відповідно до сегментів бізнесу.
Євген Кравцов
Голова правління
Зрозуміло, що для реалізації стратегії потрібні фінансові ресурси. Ми бачимо чотири можливі джерела фінансування:

(1) Оптимізація витрат шляхом підвищення внутрішньої ефективності компанії, удосконалення внутрішніх процесів, відмови від неефективних видів діяльності та боротьби з корупцією;
(2) Підвищення прибутковості компанії за рахунок нормалізації вантажного тарифу та запровадження справедливого механізму його формування;
(3) Залучення коштів через міжнародні кредитні установи та інструменти інвестування;
(4) Фінансування з державного та місцевих бюджетів, передбачене законодавством. Насамперед йдеться про компенсацію збитків від пасажирських та приміських перевезень.
Для ефективної реалізації стратегії АТ «Укрзалізниця» важливою умовою є ухвалення Закону України «Про залізничний транспорт». Цей закон має корелювати із планом реструктуризації компанії, який буде презентовано до кінця 2019 року. Власне, ми це бачимо так: одразу після узгодження плану реструктуризації та порядку лібералізації ринку має бути ухвалений відповідний закон, який забезпечить необхідні правові та фінансові механізми для розвитку галузі на найближчі роки.
Євген Кравцов
Голова правління
Якими ми бачимо результати реалізації стратегії? Укрзалізниця у 2024 році – це ефективний гравець на відкритому ринку залізничних перевезень в Україні. Для цього потрібно працювати над посиленням позицій компанії на внутрішньому ринку, поліпшенням технічного стану та якості надання послуг із вантажних та пасажирських перевезень. Упевнений, всі ці завдання нам до снаги.
2
#ІНВЕСТИЦІЇ

АНТОН САБОЛЕВСЬКИЙ,
Директор із стратегічного розвитку та інвестиційної політики


Стратегія АТ «Укрзалізниця» передбачає відмову від практики формування планів капітальних інвестицій для задоволення короткострокових потреб на користь довгострокового планування відповідно до політик та стратегічних пріоритетів Компанії.

Безумовно, досягнення стратегічних цілей потребує значних коштів. Відтак успішна реалізація Стратегії залежить від ефективного залучення інвестицій.

Ключові принципи інвестиційної політики Укрзалізниці такі:

(1) стратегічний підхід при формуванні інвестиційної політики;
(2) запровадження скорингової системи відбору інвестиційних проєктів замість ручного керування при формуванні планів CapEx;
(3) спрямовування інвестицій, у першу чергу, на найбільш ефективні проєкти з урахуванням ризиків, пов'язаних з їхньою реалізацією;
(4) впровадження нових для компанії механізмів співпраці з інвесторами;
(5) прозорість інвестиційної діяльності як для існуючих, так і для потенційних інвесторів.
Компанія є доволі привабливою як для вітчизняних, так і для іноземних інвесторів. За останні два роки УЗ залучила 1,2 млрд. дол. США. Кредитний рейтинг Компанії із переддефолтного рівня «ССС» у 2017 році вдалося поліпшити до рівня «В» з позитивний прогнозом у 2019. На мою думку, ці факти наочно демонструють наявність ефективного менеджменту всередині компанії.
Антон Саболевський
Директор із стратегічного розвитку та інвестиційної політики
Інвесторів, в першу чергу, приваблює в Укрзалізниці стабільність бізнесу та гарантованість повернення коштів. Компанія завжди була надійним позичальником. Крім того, АТ «Укрзаліниця» - майже єдине підприємство реального сектору економіки, яке активно залучає інвестиції не для покриття поточних витрат, а для реалізації проєктів, спрямованих на утворення доданої вартості.

Серед перспективних напрямів залучення інвестицій можна відзначити розвиток припортової залізничної інфраструктури, побудова логістичних терміналів на кордоні з ЄС, рухомий вантажний склад та розвиток пасажирських вокзалів.

Припортова інфраструктура цікавить передусім власників вантажів, оскільки значна частина експорту перевозиться залізничним транспортом.

Розвиток логістичних терміналів на кордоні з ЄС також цікавить експортерів, оскільки перевантаження вантажів в Україні дешевше ніж в Європі.
Інвестиції у вантажний рухомий склад цікавлять, з одного боку, виробників такої продукції, які зазвичай допомагають Укрзалізниці отримати доступ до пов'язаних кредитів, а з іншого – приватних операторів рухомого складу, які вкладають кошти в оновлення власних парків вантажних вагонів. Окремо слід відзначити такий новий напрям, як інвестиції у розвиток пасажирських вокзалів. Сьогодні вже опрацьовуються пілотні інвестиційні проекти, потенціал окупності яких дуже високий.
Антон Саболевський
Директор із стратегічного розвитку та інвестиційної політики
Звичайно, існують певні передумови для ефективного залучення інвестицій. По-перше, успішність залучення інвестицій залежить від фінансово-економічного та політичного стану в країні. По-друге, часткове впровадження євродиректив, що передбачено проектом Закону «Про залізничний транспорт»), зокрема, відкриття ринку приватної тяги неможливе без запровадження компенсаторів витрат на утримання інфраструктури та збитків від пасажирських перевезень, а також своєчасного укладання договорів з місцевими органами влади на організацію приміських перевезень. По-третє, потрібні дієві законодавчі правила для використання механізмів концесії.
Курс на реорганізацію компанії – це підвищення її інвестиційної привабливості. Реструктуризація дозволить підвищити прозорість діяльності окремих сегментів бізнесу, що дозволить потенційним інвесторам об'єктивно оцінювати їхню привабливість та ризики пов'язані з поверненням інвестицій.
Антон Саболевський
Директор із стратегічного розвитку та інвестиційної політики
Ми розробили декілька сценаріїв реалізації стратегії. За нашими підрахунками, базовий сценарій потребує 150 млрд. грн. інвестицій.

Найбільша частка в інвестиційному портфелі Укрзалізниці – це кредитні кошти міжнародних фінансових організацій, зокрема ЄБРР.

Існуючі процедури залучення кредитних коштів, в тому числі отримання державних гарантій – це складний та довготривалий процес. В ньому задіяно багато центральних органів виконавчої влади, які відомі своїми бюрократичним процедурами. Також хочу зауважити, що більшість напрямів діяльності АТ «Укрзалізниця», в які необхідно інвестувати значні кошти, не будуть рентабельними, доки існує державне регулювання тарифів. На мою думку, належне впровадження євродиректив дозволить вирішити це питання.
3
#ЗАКУПІВЛІ

СЕРГІЙ ДОВГАЛЕНКО,
Директор з питань закупівель


Я 10 років не працював в Україні. Ні, я не збирався емігрувати. Моя мотивація полягала в отриманні нового закордонного досвіду від найкращих компаній. Так і трапилося, проте я завжди був відкритий до варіантів працевлаштування в Україні і шукав завдання відповідного рівня. Я знайшов такі завдання в АТ «Укрзалізниця». Для мене це не лише виклик, але й part of the plan. Я розвивався як спеціаліст 10 років, і мене дуже тішить, що мій досвід та компетенції потрібні такій великій компанії як Укрзалізниця. Можливість жити та працювати в Україні мене надихає.

У стратегії реформування системи закупівель Укрзалізниці, я би виділив три ключові пріоритети.

По-перше, це запобігання корупції та поліпшення репутації компанії. Запобігання корупції – це досить очевидна мета, чого не скажеш про репутацію. Тут потрібно працювати над поліпшенням клієнтського досвіду, оскільки закупівлі мають на нього безпосередній вплив. Варто пам'ятати, що УЗ – сервісна компанія.

Другий напрямок стратегії закупівель Укрзалізниці – це розбудова функції, тобто формування ефективної операційної моделі та оптимізованого складу працівників відповідно до загальної стратегії компанії.

І третє - підвищення операційної ефективності, а саме забезпечення замовників матеріалами та послугами вчасно і за правильну ціну. Підтримка операційної надійності УЗ, забезпечення визначених показників ефективності компанії, доцільне інформування керівництва про нашу роботи – це ключові завдання на порядку денному команди закупівель.
У багатьох громадян Укрзалізниця історично асоціюється з корупцією. Звичайно, в компанії існують корупційні чинники, і від цього не можна дистанціюватись. Водночас, основною причиною корупції в системі закупівель УЗ я вважаю відсутність повного контролю над процесами. Поки не вибудоване управління за бізнес-процесами, відповідальність є розпорошеною. Своє завдання я бачу в тому, щоб виокремити відповідальність за весь процес в цілому. Є така відома приказка, яка добре передає поточний стан закупівель Укрзалізниці: де багато няньок, там дитя без ока. Сьогодні наша команда намагається якісно змінити цю сферу.
Сергій Довгаленко
Директор з питань закупівель
Команда трансформації закупівель поки невелика. Наразі вона налічує лише п'ять нових людей, які мають непересічний досвід та альтернативне бачення процесів. Ці люди працювали у комерційній сфери, отже здатні дивитися на проблеми не очами залізничника, а з позицій ринку, очима виробників і постачальників. Це не означає, що усю команду я будуватиму з «легіонерів». Я маю віднайти правильний баланс між використанням внутрішнього ресурсу та залученням зовнішніх спеціалістів. Ми не повинні також забувати про те, що УЗ – це сервісна компанія. І моя команда буде розвивати цей mindset у своїй діяльності.

Відповідна система контролю, система корпоративного управління допоможуть нам усунути корупційні ризики або ж мінімізувати їхній вплив на операційну діяльність. На моє глибоке переконання, проблеми корупції в УЗ – це не тільки проблемні тендери, про які найчастіше пишуть громадські активісти та журналісти. Тендери – лише верхівка айсбергу. Його «підводна» частина – це зловживання, крадіжки та різні корупційні прояви на місцях, де ми маємо близько 250 тисяч співробітників.

Однією з умов укладення договорів з Європейським банком реконструкції та розвитку є успішне проходження Укрзалізницею сертифікації CIPS. Логіка ЄБРР проста: вони позичають компанії свої гроші, і хочуть бути впевнені, що ці гроші будуть витрачені за призначенням, а не зникнуть через якісь корупційні оборудки. Тому вони залучили відому у всьому світі організацію, яка підтримує і розвиває найкращі стандарти закупівельних процесів – це Чартерний інститут закупівель та постачання (CIPS). Ми маємо якнайшвидше отримати цю сертифікацію.
Ключовим чинником поліпшення репутації Укрзалізниці є відкритість. УЗ завжди була достатньо закритою структурою. Люди переважно не розуміють, що ж у цій величезній компанії відбувається. Побудова правильних каналів комунікації – це ключ до покращення громадської думки. Не для того, щоб звітувати про здобутки, а для того, щоб говорити і слухати. Цим ми даємо суспільству сигнал, що УЗ змінюється, визнає свої недоліки, працює над ними, відкрита до діалогу та конструктивної критики. Визнання недоліків та щире бажання їх виправити, в тому числі і з допомогою громадськості, – це вірний шлях для поліпшення репутації УЗ.
Сергій Довгаленко
Директор з питань закупівель
Ми також маємо думати про якість, адекватність ціноутворення, про клієнтський досвід. Все це формує mindset компанії, в якій закупівлі – це важливий елемент структури.
Група «Прозора Залізниця» у мережі Facebook – це новий канал відкритої двосторонньої комунікації Укрзалізниці із суспільством. Ми також збираємо постійні зустрічі з нашими постачальниками. Ще одним каналом комунікації слугуватимуть кабінети в системі DoZorro.
Сергій Довгаленко
Директор з питань закупівель
Сьогодні я не бачу жодних проблем із реформування закупівель в рамках реструктуризації компанії. На мою думку, сервісні функції, як наприклад, фінанси, HR, закупівлі, мають бути централізовані. Якщо ми хочемо створити трьох незалежних операторів за напрямками бізнесу, будувати під кожного з них аналогічні сервісні підрозділи було би вкрай неефективно. Це буде просто дублювання функцій. Скоріше за все, ми будемо працювати на рівні холдингу, відтак концепція реформування закупівель, яку я презентував, залишається актуальною. Наше завдання – забезпечити сталий розвиток однієї з найбільших державних компаній і перетворити Укрзалізницю на одну з історій успіху сучасної України.
4
#ІНФРАСТРУКТУРА

РЕМІГІУШ ПАШКЕВИЧ,
член правління

Згідно проекту реорганізації Укрзалізниці інфраструктурою управлятиме окремий оператор. Таке завдання було поставлене перед керівництвом компанії Президентом України, урядом та профільним міністерством. Моє ставлення до реорганізації позитивне, адже сьогодні ми маємо модель монополізованої залізниці. Коли все знаходиться в одних руках, це і добре, і погано. Однак при переході на модель відкритого ринку вантажних і пасажирських перевезень і виділенні окремого оператора інфраструктури в ремонтно-холдинговій структурі УЗ, потрібно чітко визначити методологію формування тарифу за доступ до інфраструктури. На мою думку, він має бути єдиним для всіх учасників ринку, без будь-яких преференцій. Потрібно також приділити значну увагу інвестиціям в інфраструктуру, що уможливлять подальшу автоматизацію управління рухом на залізниці.
Ключовим продуктом, який пропонує оператор інфраструктури перевізнику, є нитка графіку. Необхідно створити систему, за якої перевізник подає заявку на допуск до інфраструктури. Варто також розуміти, що цей доступ обмежується пропускною спроможністю. Отже, роль оператора інфраструктури полягає у встановленні ниток графіків за заявками перевізників відповідно до пропускної спроможності за певними напрямками. Перевізник повинен чітко розуміти свою логістику – з якої станції відправляється, яка кінцева станція, чи будуть якісь операції на проміжних станціях шляху слідування.
Ремігіуш Пашкевич
Член правління
Важливо також визначити систему фінансування оператора інфраструктури. Сьогодні ми маємо змішаний тариф. Це не лише тариф за доступ до інфраструктури, але ще й оплата за користування локомотивами УЗ. Зараз інфраструктурна частина тарифу перекриває лише половину від обсягу фінансування, необхідного для утримання інфраструктури в належному стані. Звичайно, потрібні інвестиції, той рівень CAPEX (капітальні видатки, інвестиційні видатки на придбання основних фондів), який дозволить нам на базовій мережі (близько 19 000 км) відновити технологічні параметри інфраструктури. Тому що сьогодні у нас приблизно 5 000 км базової мережі характеризуються простроченим зношенням і потребують реконструкції. Додайте до цього ще й інвестиції в автоматизацію залізниці. І тут постає ключове запитання: хто фінансуватиме оператора інфраструктури?

Якщо розглядати сценарій, за яким витрати на інфраструктуру (CAPEX+OPEX) перекриватимуться за рахунок тарифу за доступ до інфраструктури, то, звичайно, цей тариф буде щонайменше вдвічі збільшений в порівнянні із поточним рівнем. В Європі це питання вирішується наступним чином: у центральний бюджет закладаються субсидії в інфраструктуру, особливо на програми CAPEX.
Оператор інфраструктури – це державний оператор, який не підлягає приватизації. Така європейська практика. Сьогодні нам потрібно показати реальну картину того, що відбувається в інфраструктурі. Це варто зробити паралельно із процесом ухвалення нового Закону України «Про залізничний транспорт». Влада повинна розуміти, що інфраструктура – це наріжний камінь розвитку залізної дороги. На жаль, в Україні поки не існує системи єврофондів. В рамках реорганізації УЗ крос-фінансування буде припинене a priori, тому фінансувати інфраструктуру за рахунок вантажних перевезень стане неможливим. І тут ми маємо дилему: або держава буде частково субсидіювати інфраструктуру, її розвиток, або тариф на допуск до останньої доведеться істотно підвищити, що спричинить занепокоєння з боку бізнесу. Чи буде до цього готовий ринок?
Ремігіуш Пашкевич
Член правління
Укрзалізниця – це єдина компанія в Європі (а радше, і в світі), яка сплачує податок на землю, що знаходиться під інфраструктурою. Це абсурд. Моя думка з цього приводу наступна: податок на землю під інфраструктурою повинен бути «ноль», і це має бути закріплено на законодавчому рівні. Ми комунікуємо з цього приводу з представниками політичного істеблішменту, пояснюємо нашу позицію. Більше того, ми готові кошти, що сплачуються як податок на землю до місцевих бюджетів, в пропорції 1:1 спрямувати на розвиток інфраструктури.

Для підтримання інфраструктури та її подальшого розвитку необхідно приблизно 108 млрд грн на рік. У порівнянні (станом на 2019 рік): інфраструктурна мережа Польщі, яка використовується, становить 18 500 км (що майже еквівалентно Україні) і потребує 13,5 млрд злотих, що дорівнює 3,5 млрд дол.

Сьогодні на фінальній стадії знаходиться підготовка тендерної документації для проєкту модернізації та електрифікації напряму «Долинське – Миколаїв - Колосівка». Це дуже важливий крок з точки зору розвитку інфраструктури, тому що кардинально змінився напрям вантажної логістики. Сьогодні фокус перевезень залізницею спрямований на порти. Цей проєкт якісно підвищує ситуацію для Миколаївського порту, а завдяки Колосівці – і Одеського порту також. Крім того, в рамках програми добросусідства реалізується проект модернізації лінії «Ковель - Ягодин». Також маємо доволі цікавий проєкт поєднаної колії (вузької та 1520 мм) «Мостиська - Львів». Його реалізація уможливить залізничну логістику зі Львова у всі куточки Європи. В рамках емісії євробондів ЄБРР виділив 100 млн дол. на модернізацію інфраструктури Укрзалізниці. Ми розділили ці кошти відповідно до рекомендацій Наглядової Ради та інфраструктурної специфіки на дві частини: 70% - реконструкція та капітальний ремонт шляхів, а 30% - СЦБ, зв'язок з метою підвищення рівня автоматизації.

Реорганізація та виокремлення оператора інфраструктури дозволить також зняти адміністративне навантаження на регіони – на місцях будуть займатися лише експлуатацією. Всі ремонтні роботи будуть централізовані. Ми вже рухаємося в цьому напрямі.
Ремігіуш Пашкевич
Член правління
Мій прогноз для залізничної інфраструктури на наступні 5 років – позитивний. Сьогодні із 26 000 км мережі ми використовуємо 19 000 км. За нашими розрахунками, приблизно на 15% інфраструктури ми здійснюємо 80% вантажних перевезень. Базова інфраструктурна мережа – це 19 000 км. При відкритті ринку повного розуміння навантаження та ниток графіків логістики одразу не буде. Однак «невидима рука» ринку швидко все відрегулює. До того ж, треба пам'ятати, що істотно вплинула ситуація з Донбасом та Кримом, кон'юнктурою ринків металу, зерна. Якщо раніше ми переважно вантажі возили на Захід, то сьогодні у пріоритеті південні порти.
5
#ФІНАНСИ

ІВАН ЮРИК,
член правління

Фінансовий стан Укрзалізниці за останній час значно поліпшився порівняно з нещодавнім минулим. Сьогодні фінансова спроможність Укрзалізниці підтверджується підвищеними кредитними рейтингами від S&P та Fitch (від останнього рейтинг на рівні суверена). Завдяки розміщенню компанією єврооблігацій влітку цього року ми вирішили питання ліквідності. Водночас для забезпечення довготривалої стабільності Укрзалізниця потребує радикальних кроків із підвищення операційної ефективності – тобто генерування операційного прибутку від надання основних послуг із перевезень. Операційна ефективність забезпечується як заходами із підвищення доходів, так і кроками, націленими на скорочення операційних видатків. Саме такий план заходів вже почали впроваджувати. Аби цей план дав відчутні результати – потрібен час. Однак перші кроки вже зроблено. І це – найголовніше.
Реструктуризація Укрзалізниці – це частина нашої Стратегії на наступні 5 років. Ми готуємося до лібералізації ринку, що означає втрату компанією монопольного становища у сфері магістральної тяги. Для того, щоб конкурувати на рівних з приватними гравцями нам необхідно створити ефективного вантажного оператора – компанію з окремим балансом та фінансами, вільну від зобов'язань крос-субсидіювання пасажирських перевезень, збитки від яких сягають 12-13 млрд грн на рік. Насправді залізничні пасажирські перевезення є збитковими у всьому світі, тому фінансуються державними бюджетами.
Іван Юрик
Член правління
В цілому реструктуризація – це позитивне явище, оскільки інвестори будуть краще розуміти наші сегменти бізнесу, їх прибутковість та маржинальність. Разом з тим, підвищиться прозорість вантажного, пасажирського, інфраструктурного сегментів та допоміжного виробництва.

Моє завдання як CFO сьогодні – коректно проаналізувати всі видатки Укрзалізниці та визначити їх приналежність до окремих операторів наших основних бізнесів. Для того, щоб це зробити, необхідно простежити всі видатки Укрзалізниці по всьому ланцюжку від первинного виникнення до кінцевої агрегованої категорії. У нас зараз в аудиторському звіті, що є публічним документом для всіх інвесторів, є непогане наближення цієї сепарації видатків відповідно до бізнес-сегментів. Проте видатки на інфраструктурну та вантажну складові зараз "злиті" в одну категорію. Їхнє відокремлення потребує багато зусиль. Також ця реформа своїм наслідком матиме необхідність перегляду структури вантажного тарифу з теперішніх двох складових (інфраструктурної та вагонної) на три складові (інфраструктурна, локомотивна та вагонна). Маючи базу видатків по бізнес-сегментах, ми зможемо чітко сказати, скільки потрібно фінансування від уряду для пасажирського оператора на PSO (Public Service Obligation) основі. Без вирішення питання фінансування пасажирських перевезень з боку держави – наслідки для галузі реформи й лібералізації ринку приватної тяги будуть неконтрольованими. Цей ризик чітко артикулюється нами й доводиться до відома уряду та парламенту на тлі дискусій про майбутню модель ринку та ухвалення нового закону про залізничний транспорт.
Методологія розрахунку тарифу допуску до інфраструктури приватних операторів залежатиме від уряду. Варто зрозуміти одну просту річ: держава стає повноцінним гравцем в залізничній галузі та надавачем фінансів в процесі лібералізації ринку, адже системі необхідне вливання коштів. Сьогодні ж ця система так побудована, що вона всередині збалансовує себе за рахунок крос-субсидіювання. І «все їде» й перевозиться. Під час реформи і розділення бізнесів потрібно буде приймати непрості рішення. Адже у світі ринкової економіки не буває безкоштовного сиру. Існують ілюзії щодо швидкого та простого процесу реструктуризації, але варто усвідомити, що без вирішення ключових питань, а саме – бюджетного фінансування пасажирських перевезень та формування справедливого тарифу на допуск до інфраструктури, реформа ринку приречена. Топ-менеджмент Укрзалізниці виступає «за» конкуренцію й лібералізацію, адже це міститься в нашій Стратегії на 2019-2023 року. Однак для того, щоб ця реформа була успішною, потрібно запровадити фундаментальні передумови, про які я говорив.
Іван Юрик
Член правління
Щодо наявності потенційних приватних гравців на ринку магістральної тяги - розвиток ринку залежатиме від його дизайну та умов, в яких він функціонуватиме. Сьогодні маємо схильність до кептивних операцій великих промислових конгломератів, але існує і зернова логістика, яка достатньо фрагментована для того, щоб створити бізнес нішу для приватних гравців зі своїми локомотивами. В цьому випадку може бути приватний гравець, який має напрацьовану базу клієнтів і здатний організувати логістику, як сервіс-провайдер.

Створення окремих пасажирського, вантажного та інфраструктурного операторів в рамках одного холдингу – це базис подальшої реструктуризації Укрзалізниці та лібералізації ринку. Наступний крок – формування моделі ринку, умов участі приватних гравців. Це є найбільш адекватним алгоритмом розвитку Укрзалізниці на сьогодні. Ми активно працюємо зі Світовим Банком, який має досвід таких масштабних перетворень державних залізниць в інших країнах, щодо можливої співпраці та їхньої підтримки реформи української залізничної галузі.

Щодо інвесторів та часткової приватизації або IPO залучення інвесторів в акціонерний капітал, без сумніву, підвищує прозорість компанії. Якщо ми говоримо про часткову приватизацію, то постає питання, що саме приватизувати. Тому сьогодні йдеться не про 100% приватизацію, а радше про продаж міноритарної частки інвесторам, які, у свою чергу, ще більше підвищать привабливість Укрзалізниці. Також варто пам'ятати, що оператор інфраструктури з мережею залишиться у державній власності, адже це – стратегічний актив країни.

Якщо говорити про інвестування у боргові інструменти Укрзалізниці, то інвесторів приваблює досить висока ставка дохідності (із стабільною премією над сувереном) і гарантоване повернення коштів. За минулі роки компанія своєчасно обслуговувала платежі за будь-яких умов. Навіть у скрутному фінансовому становищі обслуговування боргових зобов'язань перед інвесторами було непорушним абсолютом для компанії. Вважаю це однією із найсильніших сторін репутації Укрзалізниці.
Останній випуск євробондів Укрзалізницею вирішив питання ліквідності компанії та позначив кілька позитивних трендів. По-перше, компанія повернулася на ринок капіталу (вперше з 2013 року). Ми стали більш зрозумілими для інвесторів, почався процес комунікації. По-друге, відбувається підвищення прозорості та якості корпоративного управління, адже компанія проходить due diligence (перевірка юридичних ризиків, аудиторська перевірка).
Іван Юрик
Член правління
Сьогодні Укрзалізниця потребує оптимізації штатної чисельності, тому що компанія має дуже низьку продуктивність праці. Це соціально-чутливе питання, що потребує відповідального підходу та активної участі держави.

Вантажообіг, який обслуговує й перевозить Укрзалізниця, формується, передусім, реальним сектором економіки України. Відтак, задля підвищення доходів компанія має бути більш клієнтоорієнтованою, що має конвертуватися у більшу частку ринку по вагонній складовій, і, як наслідок, - підвищення доходів. Варто нам бути також більш проактивними на ринку контейнерних та транзитних операцій.

Сьогодні ключовою загрозою для Укрзалізниці є несплановане введення ринку приватної тяги без фундаментальних передумов – фінансування пасажирських перевезень і формування тарифу допуску до інфраструктури. Серед можливих викликів для прибутковості компанії може бути і девальвація.

Взагалі, фінансова функція в Укрзалізниці – сервісна, покликана обслуговувати та допомагати основним бізнесам компанії бути успішними. Водночас фінанси дозволяють володіти всією інформацією по системі і бачити всі дисбаланси в режимі реального часу – тому подекуди маємо виступати лідерами та ініціаторами структурних перетворень всередині компанії.

З оптимізмом дивлюся в майбутнє української залізничної галузі, і впевнений, що разом з урядом ми знайдемо оптимальний шлях вперед. Ми бачимо Укрзалізницю у найближчому майбутньому, як успішного, динамічного та конкурентного лідера на ринку залізничних перевезень в Україні. Впевнений так і буде!
6
#ЛЮДИ

ЖЕЛЬКО МАРЧЕК,
член правління

Сьогодні Укрзалізниця витрачає половину доходів на оплату праці. Навіть у сусідній Польщі чи Казахстані даний показник є удвічі меншим. Ми «проїдаємо» доходи, а заробітна плата на українській залізниці є найнижчою серед країн-сусідів. Ми потребуємо кваліфікованих кадрів, хочемо, щоб вони залишилися в Україні, а не вирушили на заробітки за кордон.

Як зробити Укрзалізницю привабливою для молоді? Як збільшити зарплату залізничникам? Де для цього взяти ресурс?

Відповідь на ці запитання потребує рішучих і, на превеликий жаль, не завжди популярних дій. Але ми діятимемо як ті, до кого їдуть працювати українські залізничники. Вважаю, досвід Німеччини та Польщі стане нам у пригоді. Залізниці цих країн проходили схожий шлях.

Укрзалізниця платить зарплату дроворубам, лісничим та танцюристам. На балансі компанії – сотні підприємств, непов'язаних із залізничними перевезеннями. Ця радянська спадщина змушує нас сплачувати комунальні послуги й податок на землю. У той час, коли з 200 об'єктів соціальної сфери прибутковими є лише 10! Отже, активів, які не стосуються колій, рухомого складу та засобів зв'язку нам доведеться позбутися. Персонал скоротити.
Ясна річ, ніхто не збирається скорочувати чисельну кількість працівників за один рік. Триває робота із профільним міністерством, урядом, Світовим банком над програмою поступової оптимізації штату за найближчі 3-5 років. Маємо дорожню карту.
Желько Марчек
Член правління
У 2020 році починаємо скорочувати адміністративний персонал на 40-50 %.

Усі виробничі функції та кадри буде збережено. Де необхідно, підсилимо. Тут має спостерігатися закономірність: скорочується чисельність та продаються непрофільні активи – суттєво зростає заробітна плата основного виробничого персоналу.

У Польщі ще в 1995 році було розроблено законодавчі передумови для створення відокремлених бізнес-вертикалей у Polskie Kolei Państwowe— вантажного, пасажирського та інфраструктурного. Реструктуризація проходила складно: скорочувалися обсяги перевезень і відповідно доходи. У PKP розпочали скорочення персоналу: так у 1994 році штат становив 245 тис. працівників, на почату 2000 році — 200 тис.

Для отримання та зростання прибутку Укрзалізниця потребує модернізації. Цей шлях проходили і німці, і поляки. Але маючи один з найбільших у Євразії коефіцієнт зношеності, ми на закупівлю матеріалів і послуг витрачаємо лише 9%. Залізничні перевізники в інших країнах – 20-34%. За таких умов істотно оновити рухомий склад і модернізувати інфраструктуру просто неможливо.

Водночас ми гріємо порожнечу: майже 46% залізничної мережі України обслуговує лише 2,1% від загального обсягу перевезень. А генерує 0,8% доходу! Тобто, майже половина існуючої мережі простоює. Обслуговувати продовжуємо, платити заробітну плату продовжуємо. Звісно, сплачуємо й податок на землю. Звісно, реструктуризація приведе до оптимізації чисельності обслуговуючого персоналу та протяжності шляхів.

Наступне. Щороку маємо збитки на астрономічну суму - 12 мільярдів гривень. Через що? Так, через пасажирські перевезення – і приміські, і далекого сполучення.Поки перекриваємося за рахунок надходжень від вантажного сегменту. Але після допуску приватної тяги та виділення незалежного оператора вантажних перевезень цьому буде покладено край. Що має бути натомість? Прозорі тарифи на користування інфраструктурою, вагонною та локомотивною складовими; фінансування приміських перевезень органами місцевого самоврядування, а пасажирських перевезень далекого сполучення – державою. Схожа система працює в Німеччині. Втім, ми маємо враховувати не тільки здобутки Deutsche Bahn, але й помилки. Діяти без перегинів. Так, після зауваження Федеральної рахункової палати німецька компанія вирішила продати міжнародного оператора пасажирських перевезень DB Arriva. Регулятор втрутився, оскільки Deutsche Bahn надто зосередилася на розвитку діяльності поза межами Німеччини.
Тим часом на Укрзалізницю очікує реструктуризація. Цей процес відповідає стратегії розвитку компанії на 2019-2023 роки, а також Угоді про Асоціацію з Європейським союзом, яка передбачає unbundling усіх державних компаній. Є попередні підрахунки: у процесі реструктуризації нам буде потрібно близько 6 мільярдів доларів на модернізацію інфраструктури та оновлення рухомого складу. З них 3 мільярди ми маємо намір залучити після первинного розміщення акцій (IPO). Решта коштів – це внутрішні резерви та кредитні ресурси.
Желько Марчек
Член правління
Як акумулювати потрібні кошти та залучити зовнішнє фінансування? Тільки за умови, якщо наша бізнес модель буде ефективною, зрозумілою і прозорою, а бізнес показники – максимально наближеними до світових стандартів. І тут постає ключове питання про показники підвищення ефективності праці та зниження невиробничих витрат. Період «проїдання» заробленого добігає кінця.

Ми очікуємо, що все це станеться у найближчому майбутньому. Укрзалізниця має цілковиту підтримку профільного міністерства, федерації роботодавців, профільних та ділових асоціацій, а також наших клієнтів – вантажовласників. Адже реструктуризація – єдиний реальний шанс зберегти галузь та дати їй імпульс для розвитку. Наш орієнтир - сучасна компанія із світовими стандартами обслуговування, сучасним парком, передовими технологіями безпеки та управління рухом, прозорими тарифами, сформованим портфелем замовлень і довгостроковими фінансовими планами.
Ми розраховуємо, що наша інфраструктура стане більш ефективною та безпечною: ми оновимо обладнання для обстеження колій, створимо хаби для транскордонного транспортування вантажів, модернізуємо вокзальні комплекси. А залізничники почнуть працювати більш продуктивно та отримуватимуть гідну високу заробітну плату.
Желько Марчек
Член правління
7
#МАЙНО

АРТУР РЕЗНІК,
Директор з правових питань та майнової політики

Моє ставлення до процесу реструктуризації Укрзалізниці абсолютно позитивне, адже це початок нових фундаментальних змін у компанії. Менеджмент усвідомлює, що реструктуризація – це складний і тривалий процес, проте готовий до реалізації поставленого Кабінетом Міністрів та Президентом України завдання.

Реструктуризація – це серйозний виклик, як з юридичної точки зору, так і з огляду на фінансові та майнові питання. Кожна з цих складових потребує детального прорахунку, окремих фахових консультацій, і, безумовно, підтримки з боку уряду і таких великих міжнародних інституцій, як ЄБРР.

Сьогодні ми перебуваємо на завершальній стадії розробки концепції категоризації непрофільних активів. Підготовлено презентаційні матеріали для розгляду питання щодо непрофільних активів на правлінні. Наша мета – зменшення кількості цих активів за рахунок продажу, передачі в комунальну власність, оренду. Всі процедури з непрофільними активами (оренда, купівля/продаж) відбуватимуться в рамках системи Prozorro, що чітко регламентовано чинним порядком розпорядження майном Укрзалізниці.
В основі концепції розпорядженням непрофільними активами закладено декілька критеріїв. По-перше, це оцінка впливу майна на основну діяльність УЗ. По-друге, оцінка прибутковості/збитковості майна. Наступним кроком нам буде потрібно окреслити найбільш оптимальний спосіб розпорядження майном (продаж, оренда списання або передача в комунальну/державну власність).
Артур Резнік
Директор з правових питань та майнової політики
Доля деяких комплексних непрофільних активів (як то Філія «Центр охорони здоров'я») буде вирішуватися окремими рішеннями всередині компанії, оскільки ці активи відіграють важливу соціальну функцію.

Ми прагнемо побудувати максимально простий, ефективний та швидкий процес управлінням і розпорядження майном. Справа у тому, що сьогодні ми позбавлені гнучкості в цьому питанні, що є результатом бюрократичної зарегульованості. Ми не маємо змоги ефективно управляти майном, адже підготовка до продажу якогось активу займає півроку. Ми розробили проєкт змін до постанови про розпорядження майном, який суттєво спрощує процес розпорядження майном, розширює компетенцію правління та наглядової ради, зменшуючи навантаження на Кабінет Міністрів.

Щодо приватизації в рамках реструктуризації компанії. Оператор інфраструктури, на мою думку, не має бути приватизований, адже йдеться про стратегічні об'єкти держави, її обороноздатність, перевезення небезпечних вантажів тощо. Пасажирський оператор сьогодні збитковий, тому наразі менш привабливий з точки зору приватизації. Щодо вантажного оператора, питання його приватизації можливо розглядати в контексті міноритарного пакету, що дозволить залучити інвестиції в галузь. І це цілком розумне рішення, адже ці інвестиції не потребуватимуть виплат.
Концесія – один із видів можливого розпорядження майном, який також передбачений в постанові про розпорядження майном. Попередній закон про концесію містив доволі складну процедуру, реалізувати яку на практиці було майже неможливо. Сьогодні ми отримали нову редакцію закону про концесію, однак досвіду її застосування поки не маємо. Це абсолютно новий проєкт, що має пройти апробацію і підтвердити свою ефективність.
Артур Резнік
Директор з правових питань та майнової політики
Крім концесії існують й інші варіанти залучення приватного бізнесу до процесу розпорядження активами УЗ. Наприклад, прозора оренда площ, яка могла б вирішити багато питань тут і тепер. Якщо концесія це радше стратегічна перспектива із розвитку вокзального комплексу, то оренда – це тактична історія. Не варто також забувати, що концесійні проєкти характеризуються масштабністю, передбачають суттєву розбудову існуючої інфраструктури, залучення багатьох сторін – від місцевих рад до потужних приватних інвесторів.

Питання оренди землі сьогодні для Укрзалізниці вирішити швидко не є можливим, тому що земля знаходиться на праві постійного користування. Ці землі не можуть бути передані в оренду. Ми маємо можливість надавати сервітути особам, які зацікавлені в розвитку певних земельних ділянок, а також існує ряд компенсаторних механізмів, за рахунок яких ми могли б зменшити податок на землю. Йдеться, насамперед, про складування. Ще у нас є механізм відмови від землі, згідно якого Укрзалізниця має змогу відмовитися від тих земельних ділянок, які не використовуються в господарській діяльності, аби не сплачувати надлишковий податок на землю.
Питання податку на землю дуже болюче для нас. Єдиний реальний вихід із ситуації – це робота з органами державної влади щодо зменшення податкового навантаження. В майбутньому необхідно здійснити повну ревізію банку землі Укрзалізниці, що дасть нам розуміння, які саме земельні ділянки необхідно залишити для реалізації нашої господарської діяльності. Деякі земельні ділянки Укрзалізниці можуть бути використані для концесії, особливо прилеглі до вокзальних комплексів території.
Артур Резнік
Директор з правових питань та майнової політики
8
#ВИРОБНИЦТВО

ФРАНТІШЕК БУРЕШ,
член правління

Укрзалізниця має бути реструктуризована. Стратегічно, широко та якомога швидше. Оскільки у мене є великий досвід реструктуризації й управління промисловими залізничними заводами, а також управління залізницями, мій обов'язок тут очевидний: знайти оптимальний спосіб відчутної реструктуризації УЗ та її швидкого технічного вдосконалення й розвитку.

Якість нашого рухомого складу має бути покращена негайно. Якість наших послуг, як зовнішніх, так і внутрішніх, повинна бути значно вищою!

Коли я прихожу на наші заводи, наприклад, локомотиворемонтні або вагонобудівні заводи, я бачу багато людей, які виконують неймовірно важку та відповідальну роботу. Ці люди мають отримувати адекватну зарплату. Я хочу працювати з людьми, які хочуть допомогти УЗ підвищити продуктивність роботи компанії, а не з тими, хто залишився в XIX столітті й уповільнює роботу компанії. Крім того, нам потрібно зменшити кількість «білих комірців» з мінімальною ефективністю на наших депо, локомотиворемонтних заводах, а також на вагонобудівних заводах. Але йдеться не лише про людей, але й про старомодні технології та практично нульову автоматизацію. Тому ми повинні модернізувати наші депо та технології виробництва на заводах.
Говорячи про місію вертикалі виробництва зазначу, що йдеться про спільну відповідальність. УЗ забезпечує пасажирські перевезення, перевезення вантажів і інфраструктуру, рейки, якими рухається весь рухомий склад. Так? Де виробництво? Виробництво підтримує це все, дбаючи про рухомий склад, як правило. Ми повинні підготувати локомотиви до обслуговування, ми повинні підготувати вантажні вагони, щоб вони були готові до перевезення вантажу, і в майбутньому ми також подбаємо про те, щоб пасажирський рухомий склад був у нормальному стані та обслуговував наших пасажирів.
Франтішек Буреш
член правління
Президент України Володимир Зеленський доручив Кабінету Міністрів підготувати план реструктуризації для Укрзалізниці до кінця 2019 року. Ми є підлеглими менеджерами, і ми працюємо над цим планом реструктуризації. За словами президента, компанію слід розділити на три частини, при цьому частина компанії, де існує природна монополія, має залишатися в державній власності, а решта має бути лібералізована. Будь-яке рішення про приватизацію належить виключно власнику - державі. Наша роль як менеджерів полягає в тому, щоб аналізувати й давати деякі рекомендації власнику.

На мою думку, Укрзалізниця повинна бути економічно розділена на три взаємно незалежні бізнеси: пасажирський, вантажний та інфраструктурний. Інфраструктура повинна залишатися повністю в державній власності, але також повністю лібералізована в тому ж дусі, що й у європейських країнах. Ця лібералізація означає, що всі постачальники транспортних послуг (пасажирські, вантажні), державні, а також приватні повинні мати рівний доступ до інфраструктури. Це реальна лібералізація українських залізниць, що забезпечує доступ до інфраструктури приватним операторам, які потім можуть стати реальними конкурентами для державної Укрзалізниці, надавати послуги з пасажирських та вантажних перевезень. Це, очевидно, чинитиме величезний тиск на Укрзалізницю, її видатки і структуру доходів.

Фінансова модель українських залізниць має бути змінена відповідно до української системи державного регулювання. Незважаючи на те, що з кожним роком українські залізниці збільшують кількість пасажирів, попит не може бути повністю задоволений. Особливо в популярних напрямках. Слід зазначити, що навіть при високому попиті пасажирські перевезення залишаються збитковими. Це вказує на неправильну фінансову модель Укрзалізниці. Ми маємо високий попит, і водночас низькі регульовані державою ціни, які не покривають ані вартість транспортування, ані капітальні вкладення, необхідні для розвитку парку. Відтак ми старанно працюємо з українським урядом, щоб змінити модель на систему «замовлень на громадські послуги», відому всім розвинутим країнам. По-перше, це дозволить УЗ надавати бездоганні послуги державі, щонайменше, за собівартістю, і основне — у нас буде можливість збільшити парк та поліпшити якість та швидкість надання транспортних послуг пасажирам.
Як я вже говорив, усі поїзди, як державні, так і приватні, повинні регулярно обслуговуватися й ремонтуватися. Оскільки всі приватні оператори будуть ремонтувати свій рухомий склад на своїх ремонтних базах, вони в рамках лібералізації можуть і обов'язково будуть надавати ремонтні послуги для Укрзалізниці. У цей момент ремонтна база компанії буде під сильним тиском щодо витрат. Якщо наші депо будуть дорогими й неконкурентоздатними, в компанії будуть проблеми. Отже ми маємо зменшити наші витрати на депо заздалегідь, вже зараз.
Франтішек Буреш
член правління
Ключова загроза перед бізнес-вертикаллю виробництва та сервісу – скорочення витрат. Приватні оператори поступово створюють свої власні центри технічного обслуговування. Якщо технічне обслуговування УЗ буде дорогим, ми втратимо ринок не лише ремонтів, а також перевезень, і в результаті наші депо втратять роботу й можуть закриватися, і через нашу неконкурентноспроможність втратимо робочі місця для наших людей. Тому ми повинні оптимізувати наше виробництво. Негайно!

На наших депо й заводах ми повинні вдвічі знизити затрати, відремонтувавши вдвічі більше! Ми також повинні вкладати багато грошей у модернізацію обладнання, рухомого складу та виробництва.

У нас немає сучасних технологій, ефективних процесів і ефективних робочих процедур. Наші кваліфіковані та професійні співробітники також не отримують відповідну зарплату.

Саме тому реструктуризація - це шлях до вирішення багатьох проблем УЗ.
9
#UZ CARGO

КРІСТІАН КУН,
член Наглядової ради

Одна з ключових ролей наглядової ради — це нагляд за магістральним напрямом розвитку компанії та її реструктуризацією, що наразі розпочинається, і, очевидно, виступає важливим кроком до імплементації стратегії Укрзалізниці. Ми будемо рухатися від організаційної структури, за якої всі процеси пов'язані з регіональними філіями, до бізнес-сеґментів: вантажного, пасажирського, інфраструктурного та виробництва. Це не лише зобов'язання України перед ЄС відповідно до Угоди про Асоціацію, але й вимога часу, адже організаційна структура майже всіх великих залізничних компаній світу побудована таким чином. Цей процес потребує прийняття декількох важливих рішень на стадії розподілу функцій та забезпечення спадковості операцій та інтеґрації наших бізнес-процесів. У той час, коли менеджмент відповідає за розробку нового дизайну компанії, підготовки та імплементації необхідних рішень, наглядова рада контролює цей процес та затверджує його найважливіші етапи.

Держава відіграє дві важливі ролі в розвитку УЗ: акціонер та регулятор. Як регулятору державі потрібно створити умови для лібералізації ринку залізничних перевезень, імплементувати нову систему фінансування соціальної місії УЗ — пасажирської компанії — та інфраструктури. Як акціонер держава повинна затвердити фундаментальні основи організаційних реформ, що пропонуються компанією, та вирішити, чи залишиться вона інтеґрованою (інфраструктура, вантажні перевезення, пасажирські перевезення, виробництво), чи буде розділена на дві або більше компаній. Наглядова рада рекомендувала залишити УЗ інтеґрованою компанією з холдинґовою структурою щонайменше для перехідного періоду, що забезпечить безболісний транзит до нової організаційної структури. У довготривалій перспективі часткова приватизація УЗ чи окремих її частин за допомогою IPO також може бути прероґативою держави з огляду на її приватизаційну програму.
UZ Cargo — може стати одним з найбільших залізничних вантажних операторів у Європі та й, мабуть, у світі, адже українська економіка та географія відкривають унікальні можливості для розвитку вантажних перевезень. Якщо Укрзалізниця у повній мірі скористається цим базисом, і додасть до нього чудові технічні навички свої робітників, інвестує в нові локомотиви, вагони, інженерні споруди, то може стати найпривабливішою залізничною вантажною компанією. Україна має потенціал для наслідування прикладу Польщі та інших центральноєвропейських держав задля того, щоб стати наступним економічним локомотивом європейської історії. Якщо так станеться, то UZ Cargo матиме чудові можливості зростання у сфері інтермодальних перевезень.
Крістіан Кун
член Наглядової ради
Сьогодні Укрзалізниця має одні з найнижчих вантажних тарифів у Європі. Це частково виправдано з перевезенням дуже великих вантажів — залізна руда — на великі відстані. Однак, цілком зрозуміло, що з наявною системою не кожен товар ми транспортуємо й не кожен тип трафіку покриває видатки логістики. Відкриття та лібералізація ринку вантажних перевезень для приватних операторів потребує однакових правил гри для всіх, у тому числі й UZ Cargo. Якщо подивитися поточну редакцію законопроекту «Про залізничний транспорт», стає зрозумілим, що регульовані тарифи скасовуються, а ринкові ціни для залізничної логістики будуть узгоджуватися між учасниками ринку. Відтак, більше не буде встановленого тарифу, і UZ Cargo доведеться калькулювати свій власний тариф та пропонувати його вантажовідправникам в умовах відкритого ринку.
Часткова приватизація Укрзалізниці або її окремих частин може стати цікавою опцією на пізніх етапах процесу реформ компанії. Приватний капітал може бути зацікавлений в інвестуванні в комерційні складові Компанії, і підготовка прозорого приватизаційного процесу, як то первинне розміщення акцій (IPO), сприятиме поліпшенню корпоративного управління та перетворить Укрзалізницю на ще більш ринково-орієнтовану компанію.
Крістіан Кун
член Наглядової ради
Говорячи про концесію, я би для початку окреслив розуміння цього терміну. Переважно концесія — це право управляти активами, які можуть управлятися лише однією компанією в один і той самий проміжок часу. До прикладу, після дерегуляції ринку вантажних перевезень в Україні більше не потрібен механізм концесії в цій сфері, тому що кожен гравець може спокійно розпочати діяльність. З іншого боку, існують такі інфраструктурні об'єкти в УЗ — вокзали, вантажні станції, — які потенційно можуть зацікавити інвесторів чи місцеву владу. Приватні власники можуть бути набагато ефективнішим у управлінні цими об'єктами. Укрзалізниця має бути відкритою до таких моделей колаборації та ініціювати пілотні проекти.

У рамках реструктуризації ми повинні сконцентруватися на стабільному та прозорому фінансуванні пасажирського оператора, який виконує соціальну місію. І тут є ризик, адже крос-фінансування цього оператора за рахунок вантажних перевезень припиниться з відкриттям ринку останніх. Ще одним великим викликом реструктуризації компанії виступає забюрократизованість прийняття державних рішень щодо розвитку УЗ, але в той же час компанія повинна змінити свою ментальну настанову від технократичного «неможливо» до «все можливо». У той же час ми повинні продовжити процес викорінення корупції в УЗ на всіх рівнях. І останнє, не менш важливо зберігати соціальний баланс у компанії в рамках реструктуризації, значно покращуючи при цьому продуктивність праці та виробництво.
10
#РИНОК

АНДРЕАС МАТЬЄ,
член Наглядової ради

Укрзалізниця – одна з ключовихдержавних компаній, оскільки вона є важливим чинником економічного розвитку. На мою думку, сильні сторони Компанії полягають в її структурі, за допомогою якої вона може забезпечувати надання різноманітних послуг із залізничних перевезень.

Не варто також забувати, що ще нещодавно компанія переживала важкі часи, перебуваючи у стані фінансового дефолту. Але за останні 18 місяців мого перебування у Наглядовій раді я спостерігаю ефективні дії менеджменту, якому вдалося не лише стабілізувати фінансовий стан компанії, але й забезпечити належне надання послуг. Звичайно, існують скарги від пасажирів, але зауважу, що вони існують у всьому світі.
Укразалізниця активно готується до лібералізації ринку перевезень, в рамках якого компанія буде конкурувати з приватними гравцями. Я можу поділитися досвідом запуску відповідного ринку в Австрії. В пасажирському сеґменті в цій державі активно працює приватний перевізник, який своєю появою створив безліч викликів для австрійської залізниці, адже якість послуг приватного оператора була набагато краще.
Андреас Матьє
член Наглядової ради
Повертаючись до України, хочу підкреслити, що відкриття ринку перевезень – це значний виклик для галузі, на який державній компанії доведеться давати адекватну відповідь. Компанія повинна дуже добре підготуватися до лібералізації ринку перевезень, як пасажирських, так і вантажних. І тут вже йдеться про доінвестування технічної модернізації інфраструктури та рухомого складу, що є одним з ключових «домашніх завдань».

Анбандлінг – це процес, в результаті якого формується чітке розуміння того, яка частина компанії за який бізнес відповідатиме. Без розуміння відповідальності неможливо побудувати ефективний менеджмент в компанії. В цілому, реструктуризація – це позитивне явище. Елемент змагальності ринку потребуватиме набагато швидшого процесу прийняття рішень, які, у свою чергу, потребуватимуть чітко визначеної відповідальності та компетентності.
Перевага Укрзалізниці в процесі реструктуризації полягає в тому, що компанія сьогодні може користуватися вже наявним досвідом та дизайном таких перетворень ключових європейських залізничних компаній.
Андреас Матьє
член Наглядової ради
11
#ПАСАЖИРИ

МАРЧІН ЦЕЛЕЄВСЬКИЙ,
член правління

В цілому, у мене дуже хороше ставлення до процесу реструктуризації компанії. Я бачу надзвичайно великий потенціал в «Укрзалізниці». Якщо поглянути на український ринок, на таку компанію, та на збільшення об'єму перевезень, порівнюючи це з моїм досвідом, набутим у Європі під час роботи з європейською системою, я вважаю, що, якщо нам вдасться виконати те, що ми плануємо з комерційної, пасажирської та цифрової точок зору, звичайно, пам'ятаючи про повноцінний процес реструктуризації організації, то ми можемо досягнути дійсно величезних можливостей для компанії, але що більш важливо, для українців.

На сьогодні є різні думки стосовно ймовірних сценаріїв розвитку пасажирської компанії. Я бачу її в якості однієї структури, незалежно від того, чи вона буде в складі холдингу, чи буде окремою компанією, це вже інша розмова, але вона залишиться однією компанією. Незалежно від структури, я розглядаю її з точки зору перспективи пасажирських перевезень, отже, я подбаю про управління всією продукцією, всіма послугами, усім розподілом, усім маркетингом для пасажирського сегменту.
Розвиток пасажирських перевезень планується в рамках 4 складових:
1) Трансформація УЗ у західноєвропейську модель залізних доріг;
2) Цифрова революція. Mobility 360. UZ Pass;
3) Розгалужена мережа ефективних залізничних станцій;
4) Внутрішня трансформація залізничних станцій.
Марчін Целеєвський
член правління
Ці 4 складові, що я планую реалізувати тут, є повністю зумовленими потенціалом та системою української залізниці, українського ринку та ідеальним профілем українських пасажирів. Отже, перший і найважливіший, – покращення якості обслуговування пасажирів у всіх сферах, тобто ми маємо на увазі всі пасажирські послуги та всі дотичні точки послуг, що пов'язані з поїздками. Наприклад, коли Ви вже почали думати над шляхом, яким будете рухатися аж до процесу знаходження правильного способу піти купити квитки, після цього ще до поїздки, дізнатися, як добратися до станції, зібрати всю інформацію, як добратися до поїзда, який поїзд, які послуги в ньому надаються, його розклад руху, все аж до того моменту, коли Ви дістаєтеся точки призначення та коли хочете повернутися назад.Таким чином, нам потрібно розглянути всі ці послуги та перевірити, які з них найбільше потребують покращення, на всіх таких дотичних точках поїздки. І що є надзвичайно важливо, ми збираємося працювати в цьому напрямку разом із українськими пасажирами, ми збираємося почати, враховуючи масштаби «Укрзалізниці», широке дослідження, використовуючи сучасні техніки для опитування пасажирів. Це допоможе нам підготувати правильний список пріоритетів, про які нам потрібно подбати. Отже, це є одним із найважливіших аспектів.

Тоді в нас буде основа, ми почнемо покрокове використання нашої вже сформованої внутрішньої команди, до складу якої входить багато відділів, з метою підготовки різних напрямів цього величезного проекту, який ми називаємо «Назустріч клієнту», це його поточна внутрішня назва, але в цілому, це назва цього елементу.

Другий напрям цієї складової пов'язаний з оновленням рухомого складу. Буде зроблено розподіл між тим, що ми можемо змінити швидше та тим, чого ми досягнемо пізніше, а тим часом ми намагатимемося знайти короткочасне та ефективне рішення, щоб не просто чекати, а отримувати щось ефективне, структуровані речі, які ми вже можемо отримувати.

Друга складова - це цифрова трансформація, як я це називаю. Я навіть називав це Mobility-360, UZPass. План полягає в тому, щоб мати окремий продукт, маркетинговий продукт, UZРass, імовірно, що буде цифровою платформою, пов'язаною з усіма можливими іншими системами в Україні, і не лише в ній, призначеними для різних послуг. Отже, ця платформа буде основою для нашої системи бронювання «Укрзалізниці». Гнучка, клієнтоорієнтована, відкрита для будь-яких можливостей: інтернет, подання заявок, треті сторони, Ви можете придбати квиток у будь-який спосіб, який Ви хочете, у найбільш зручний для Вас спосіб. Вона має бути повністю зручною для клієнта. Ми будемо намагатися залучити до цієї платформи будь-якого партнера, що існує в Україні. Ми почнемо з тих, що пов'язані з подорожами. Найважливішим є те, що коли ми думаємо про цю платформу, то метою є намагання створити її настільки гнучкою, що коли з'явиться новий спосіб придбання квитків чи чогось іншого, щоб ми змогли легко включити це до цілої системи. Тому що якщо завтра з'явиться щось нове, і ми будемо це розглядати, то з точки зору ІТ це має бути легко включити не лише до системи «Укрзалізниці», а й усіх партнерів, що є на даний момент. Таким чином, для українців це буде надзвичайно чудово мати одну цифрову платформу, де надаватиметься багато видів послуг окремо, але які будуть взаємопов'язані.

Третя складова є проблематичною, дуже важливою та фундаментальною для всього, що ми збираємося робити, що буде відбуватися із сектором пасажирських перевезень «Укрзалізниці», також із українською економікою. Це – громадські послуги з перевезення пасажирів. Це, з одного боку, складна частина, але з іншого боку, дуже вигідна для всіх, хто підтримує такий спосіб мислення. Ми вже підготували певного типу дослідження щодо розвитку залізничної системи по всій Європі, і в цьому дослідженні ми порівнюємо ситуацію в Україні. Коротко кажучи, залізнична система в Європі зовсім не є прибутковою, за виключенням високошвидкісного сполученнята певних структур, наприклад, метро у великих містах. Отже, вона не є прибутковою, але для більшості економік є кістяком, венозною системоюВашого тіла. Вона сприяє значному величезному покращенню соціального розвитку регіону, економічного розвитку регіону, та є основою для налагодження економічних і соціальних відносин між регіонами. Саме тому, це є одна з галузей промисловості, яку було дозволено субсидувати навіть у ЄС, де все повинно бути в рамках вільної економіки: рішення, субсидування тощо. Таким чином, у нас є громадські послуги з перевезення пасажирів (далі – PSO), контракти на громадські послуги з перевезення пасажирів (далі – контракти на PSO), що були дозволені в ЄС та існують у кожній країні, що входить до ЄС, які допомагають фінансувати цю систему. Проте фінансування пов'язане з двома речами. Перша частина і найважливіша – пов'язана з інвестуванням і розвитком рухомого складу та інфраструктури. Це величезні витрати, які більшість європейських компаній просто не можуть покрити. Отже, тоді вони не змогли б оновлювати, ремонтувати та навіть обслуговувати рухомий склад, у проміжний період. Більша частина цих коштів виділяється на розвиток інфраструктури та рухомого складу. Друга частина є комерційною, як я вже сказав, це неприбуткова послуга, люди охоче користуються нею щодня, окрім метро та високошвидкісних перевезень. В цілому, щоб висловитися коротко, вона субсидується. Тобто якби я займався перевезеннями, я б закрив компанію, тому що з комерційної точки зору я хотів би ставити свої потяги та вагони на маршрути далекого сполучення, де я б отримував прибуток. Оскільки на інших маршрутах цей поїзд не приноситиме прибутку, незалежно від того, які послуги я надаю. Але з інших соціальних та економічних причин усі центральні та регіональні економіки потребують цього. Тоді контракти допомагають тобі отримати різницю від, скажімо, «бути клієнтом»до просто «надання послуг», в основному рівень витрат + договірна маржа, що є зрозуміло та справедливою. Отже, у Вас є сценарій, коли Ви об'єднуєте ринок В2С з ринком В2В іншими способами. Інша річ, що ринок В2В є державним, регіональним чи загальним. Але це сприяє тому, щоб ця система працювала, перш за все, а також щоб ця система розвивалася, допоки надаються послуги. І я доходжу до того, що я хочу зробити, і я вірю, що це досить важливо – реально підняти Україну до рівня європейської моделі, і не лише поїзди та пасажирські послуги, але й економіку, тому що інвестиції в залізничну систему підвищують рівень працевлаштування в інших різних сферах економіки, тобто кількість працівників, від 1 аж до 2 працівників на одного вже працюючого в залізничній системі, тоді відбувається покращення економіки, то після цього показники просто вражаючі.

Середня вартість, що пропонується Європейському Союзу, за пасажиро-кілометр становить 14 євроцентів, при тому, що аналогічна вартість в Україні становить 0,2. З цих 14 євроцентів 10 надходить з ринку, а 4 надається державою. В Україні це 0,2 євроценти, при тому, що нічого не компенсується державою, ці 0,2 надходять з ринку. Тому якщо розглядати ситуацію з цієї точки зору, то неможливо навіть забезпечити обслуговування. Більше того, 10% доходу УЗ надходить з пасажирських перевезень, а 90% - вантажних, при нашому рівні EBITDA, що становить 20% і є досить позитивним показником у порівнянні з іншими успішними компаніями. Але навіть при такому рівні EBITDA, вантажні перевезення фінансують пасажирські. І навіть при такому рівні EBITDAВи не зможете прирівнювати себе до європейських стандартів. Ви ніколи не зможете інвестувати в рухомий склад, не говорячи вже про інфраструктуру. І останній дуже-дуже шокуючий показник, чому я й говорю про потенціал, є те, що в Європі рівень користування залізницею становить близько 10%, в залежності від певних причин цей показник коливається від 8% до 10%. В Україні – це близько 45 %, тобто майже половина, і я не думаю, що цей показник зменшиться, у будь-якому випадку це більше 40%. У Європі, у зв'язку із зеленим рухом, екологічним рухом і т. п., намагаються повернути людей з автотранспорту, індивідуального транспорту назад до залізничної системи. Але що важливо: при цьому незначному рівні, при 10% користування, багатьох перетягують, щоб повернути до залізниці. У той час, коли в Україні вже майже половина поїздок здійснюється залізничним транспортом, вони не відходять від цього. І ми намагаємося дослідити це, адже в перевезення не було інвестовано жодної копійки. Ми хочемо переконати людей в тому, що це дуже добре, я маю на увазі, впровадження системи є обов'язковим для входження до європейської моделі, що означає, отримувати прибутки від різних видів діяльності, за які Європа, європейські країни отримували дохід протягом довгого періоду на рівні впровадження, розвитку, на соціальному, економічному та інших рівнях, тобто представити їм цифри та показати, яких заощаджень, збережень в екологічному розумінні вони реально можуть досягнути, але і що ці кошти використовуються на залізниці з користю, а не є розтратою державних коштів. Ці гроші інвестуються та одразу ж потрапляють назад в економіку, якщо ми говоримо про державу. Це дуже цікава складова.

Нарешті, четверта складова, що є обов'язковою. На сьогодні я називаю її ніяк інакше як «вища математика». Кожен керівник вищого рівня, який приходить в організацію повинен розуміти, що тепер нам потрібно бути гнучкими та швидкими, ми не можемо бути старомодними. Ваша організація повинна бути цілком гнучкою, динамічною, розумієте, вона не може бути непохитною. Процеси реструктуризації в компанії є обов'язковими. Ми збираємося розглянути всі витрати, їх рівень, шляхи здійснення, але найважливішим є те, що ми збираємося запровадити нові процеси, які створять синергію між департаментами в межах пасажирського сектору, а також поза його межами з іншими департаментами. Таким чином, ми анулюємо багато вже визначених процесів, що дублюються чи повторюються тричі, тобто ми припинимо цю неефективність, і наша організація стане більш продуктивною.

Звичайно, такі амбітні плани потребують значних джерел фінансування. Mobility-360, ця цифрова платформа, я розглядаю її в якості джерела прибутків для «Укрзалізниці», коли ми отримаємо цих людей, цих нових партнерів, у нас буде новий продукт, на який ми зможемо встановити ціну, і ми зможемо створити нову модель розподілу прибутків між партнерами, і тоді ми матимемо додатковий регулярний прибуток, що буде надходити з ринку. Проте, все ж таки, буде надходити. Інша складова, коли ми говоримо про гроші, - це намагання встановити вільне ціноутворення, що означає встановлення ціни на пропозицію правильно у відповідності до потреб, і я не говорю про отримання більшої суми грошей від всіх людей, я говорю про отримання більшої суми грошей від певних категорій людей, які вже недоплачують, і це дасть нам можливість надати продукт тим людям, які не можуть наразі дозволити собі наші послуги, отже, у нас буде більше людей, більше категорій на борту, і тоді ми повинні отримувати більше прибутків, і жоден не повинен страждати від цього сценарію. Отже, друга складова фінансування проєкту, - це намагання переконати також державу в необхідності надання права управляти політикою ціноутворення, і не тому що ми хочемо отримувати більше грошей, а тому, що ми хочемо пропонувати послуги більшій кількості людей, але, незважаючи на це, як я вже згадував, ми говоримо про 0,2 євроцентів за пасажиро-кілометр у порівнянні з 14, але навіть якщо не брати до уваги державу, ми говоримо про 10 євроцентів, від 0,2 до 10, це не зможе перекрити різницю, нам точно потрібна допомога від держави для фінансування в нашій поточній ситуації. І теперішнє становище показує, що на сьогодні гроші, які ми отримуємо з ринку – це десь приблизно 1 євроцент за пасажиро-кілометр. Для забезпечення обслуговування та надання пасажирських послуг сьогодні необхідно 2,24 євроцентів за пасажиро-кілометр, отже, «Укрзалізниця» просто з операційних причин потребує фінансування з прибутків від вантажних перевезень.
До чого я б ще хотів повернутися, це до того, що в нашому дослідженні ми чітко показали, що кошти, які планують інвестувати в «Укрзалізницю» - це кошти, що потім повернуться в державний бюджет, я ж не кажу: «Привіт, державо, будь-ласка, дай гроші». Я кажу так: «Подивіться на дослідження, яке ми показуємо Вам, і погляньте, ми можемо запустити пілотний проект. Ось, переконайтеся, що ці гроші повернуться назад». Все змінюється, і змінюється дуже швидко. Це не є соціальною діяльністю, в яку ви вкладаєте гроші, без можливості їх повернення. А тут все працює іншим чином: Ви інвестуєте гроші і вони повертаються згодом. Це і є бізнес-модель, якою б я хотів поділитися, і, безумовно, я готовий це обговорювати. Якщо грошей немає – ми повинні оцінити план і врешті-решт його виконання призупиниться, тому що з такою величезною різницею дуже тяжко знайти джерело для швидкого фінансування цієї різниці. Отже, це причина, чому Ви просто зупиняєтеся. І, на мою думку, втрачати момент означає втрачати можливість.
Марчін Целеєвський
член правління
Лібералізація ринку пасажирських перевезень – це завжди чудово. Знову ж таки, теоретично, якщо поглянути на Україну, принаймні з моєї точки зору, я тут тільки три місяці всього, це точно є те, що нам потрібно від місцевих органів влади, ми кажемо: «Шановні пані та панове, це варте того, будь ласка, давайте обговоримо контракт європейського зразка, згідно з яким Ви платите і вам надаються послуги».Більше того, якщо Ви маєте таку угоду та виконуєте свої зобов'язання, то це означає, що ми будемо виконувати зобов'язання з надання послуг,але це саме те, чого вони не роблять, вони не хочуть підписувати цю угоду і не хочуть платити. Отже, за цим сценарієм – лібералізація не відбудеться, тому що ніхто не прийде. Це навіть гірший сценарій, подібний до того, що було, наприклад, у Польщі, коли Ви відкриваєте послуги, надаєте доступ до інфраструктури, і коли поглянути на Україну, то Ви повинні мати інфраструктуру для перевезень далекого сполучення між найбільшими містами, це надзвичайно добре мати можливість подорожувати до Харкова, Одеси, Львова, це реально досить гарний сервіс та попит, гідний ринок, хороший прибуток. Особливо коли Ви відкриваєтеринок. Якщо ви не зробите цього – ніхто не прийде, тому що при теперішніх цінах ніхто не буде боротися за цю платформу, це повністю неприбутково,але навіть якщо ринок відкритий, люди прийдуть, і перші послуги з'являться на найбільш прибуткових маршрутах.

Я - великий фанат лібералізації, але тоді, коли система готова до цього. Отже, перш за все, Ви повинні підготувати систему до конкуренції, це означає, що ви повинні мати інфраструктуру, яку можна відрити всім, і готового перевізника. Тепер уявіть собі, теоретично, що хтось хоче вторгнутися в Україну з комерційної точки зору, я маю на увазі, вони можуть створити продукт і зробити це з легкістю, тому що існує велика різниця на рівні послуг в багатьох аспектах. Ви не хочете, щоб це трапилося, тому що після боротьби залишиться монополістична позиція комерційного перевізника і Ви будете повністю залежати від когось.Отже, єдиний розумний вихід в даній ситуації - це робити свого перевізника достатньо сильним, підготувати себе, тому що це ваші гроші, які Ви витрачаєте, Ваші люди, і Ви контролюєте це в якомусь плані. І тільки тоді Ви можете відкритися будь-якій конкуренції, з якою Ви зможете змагатися. Якби я був відповідальний за українську структуру виконавчої влади, гроші які б я отримував, я б розпорядився ними і підготував би ринок, і потім відкрив би його, я допоміг би підготувати все, тому що попит задовольнив би всі потреби українців.
Говорячи про концесію і її впровадженя зауважу, що наразі ми розробляємо концепцію для залізничних вокзалів, і, це, безумовно, гарна ідея, тому що це – додаткове джерело прибутків до залізничної системи, але, що є надзвичайно важливим, – ми повинні турбуватися про пасажирів на станціях – і це є нашим пріоритетом. Ми використовуємо цей підхід, 3-етапний підхід для покращення найслабших місць, концепцію вокзальнихкомплексів, що перебувають ще в розробці, тоді ми отримаємо середні та малі платформи. Згідно з цією концепцією, яку модель ми б не використовували, я буду повністю контролювати франчайзинг, напівфранчайзинг, як і послуги, пов'язані з процесом перевезення.
Марчін Целеєвський
член правління
Що є надзвичайно важливим, то це те, що нам потрібно надавати належний рівень якості та стандарт сервісу, який би ми як «Укрзалізниця» хотіли б мати, для всіх категорій пасажирів і всіх послуг, що надаються. Другий важливий момент – це створити підприємства (структури), що надаватимуть нам додатковий прибуток, але завжди є «але». І, безумовно, не передавати ці гроші державі, звичайно, є деякі послуги, які є прибутковими в громадських місцях, але Ви як власник і ми як той, хто забезпечує масові пасажирські послуги, Ви не дозволили б надавати там послуги. Отже, за цим сценарієм Ви не допустите всіх комерційних учасників ринку. Наступний важливий момент, коли говоримо про вокзали, це також знаходиться на стадії розробки, коли Ви даєте дорогу місцевим органам влади, це завжди гарна ідея, тому що Вони будуть генерувати ідеї, яким чином вони можуть це використовувати щодня, тільки для їхнього місцевого призначення, тож це не погана угода з місцевими адміністраціями, дати їм цю можливість, але маючи на увазі, що саме ми контролюємо основні пасажиропотоки та послуги на станціях. Це – один із варіантів. Але, знову ж таки, це ще в процесі розробки. І, як я собі це уявляю, ми маємо зберегти контроль над усіма станціями і послугами на стаціях, що пов'язані з нашим основним видом діяльності. Це перше. По-друге, я не хочу віддавати це ні в якому випадку в будь-якій у формі, розробленій прямо зараз для місцевих органів влади, я говорю зараз не про великі місцеві адміністрації, я говорю про середніта маленькі, віддавати це комусь в управління за певну плату, знову ж таки, пам'ятаючи, що ми управляємо основними пасажиропотоками. По-третє, я вірю, що цей тип системи, не важливо, яким шляхом фізично ми йдемо, чи ми будемо партнерами, чи віддамо це, незалежно від того, яка це буде форма співпраці – це надасть нам можливість отримати гарний додатковий потік прибутку для компанії.

Для мене головною небезпекою реформування сфери пасажирських перевезень є те, що цього не станеться, тому що я говорю про трансформацію, про реалізацію моєї стратегії, що була узгоджена. Ми маємо ризик втратити величезні можливості, і не тільки для українців, «Укрзалізниці», а й для економіки України. Це я можу сказати точно. Тож, я думаю, що якщо ми залишимо все як є зараз, не важливо як ми це називаємо «реформація», «трансформація», просто якщо ми нічого не змінимо, ми будемо спостерігати швидке чи повільне знецінення активів, продукції, залізниці, і, ви знаєте, ми побачимо все менше і менше задоволених пасажирів. І, в принципі, ми спричинимо через декілька років, я не кажу про багато років, появу інших проблем, яких сьогодні ми не просто можемо уникнути, а й перескочити їх, використовуючи можливості шляхом інвестування. Це ще один важливий факт, що ми просто дозволимо процесу відбуватися. Деякі люди скажуть: «Не переймайтесь, це і так станеться, все буде добре». Але я вважаю, що в разі, якщо все залишиться як сьогодні, нічого не зміниться на краще.
Мій форсайт щодо розвитку пасажирських перевезень наступний. У 2030 році ми з легкістю зможемо перевозити на 5 мільйонів пасажиро-кілометрів більше. З легкістю. Це дуже реалістичний сценарій. Якщо нам вдасться виконати певну частину плану, показники з легкістю зростуть на 25%. Але ми включаємо сюди зростання завдяки зменшенню відсотка простою з високим рівнем покращення регулярних надходжень прибутку. На той момент у нас буде, імовірно, дуже прибутковий сервіс. І я переконаний, що це реально зробити, нам лише потрібно дещо розвинути та розпочати реальний процес трансформації сфери пасажирських перевезень.
Марчін Целеєвський
член правління
Made on
Tilda